（1）战略

中国的企业，含甲方乙方，都是死绵羊。雷霆雨露皆君恩。

【资料图】

所以在中国做战略，多分析宏观环境给什么机遇、给什么监管。

围绕政治，有货币-金融-经济，有外交-军事，还有弱关联的历史-地理，还有关键干系人的成长背景和人性。只要是人，就遵循：权钱色名利气、虚荣炫耀攀比、嫉妒憎恨内疚焦虑茫然...。没有人是没有弱点的。

我思考企业战略，总是：

上看：宏观环境

下看：宏观环境给各行各业的衣食父母的机遇和监管

内看：新技术对于新业务的重新想象

外看：标杆商业模式-财报、竞合格局-资本

我再重复一句我过去说过的两句话：

企业成功=战略成功x组织成功

业务成功=产品成功x销售成功

当然，很多人分不清企业成功、业务成功。

企业如容器，业务如水。要与时俱进。

（2）数字化转型

一、

转型，指的是一个企业的商业模型，从现在的商业模型转型到下一个商业模型。

当然，大部分企业出生就懵懵的，可能是被迫创业，可能是一笔生意买卖订单，可能是一个大客户贵人。

所以，大部分企业没有商业模型，所以也谈不上从现在的商业模型转型到下一个商业模型。

当然，洛克菲勒和福特都说过：一个企业，没有战略也有事实上的战略，没有管理也有事实上的管理。

二、

大多数企业不需要转型。看天吃饭，环境好时就忙于跑马圈地，环境不好就赶快裁人压缩费用。

大多数企业也转型不了，实在被迫要死人必须转的时候，做手术死在手术台上了，无他，身体抵抗力太差。而晴天修屋顶的人，又太少。

中国在过去，转行成功的企业多。现在各行各业都是红海，转行都难以成功了。

三、

很多喜欢管理喜欢流程的人，都可能看过一本书《企业再造》（有人又翻译为《流程重组》）。其实这本书的作者哈默教授不是管理学教授，而是麻省理工大学计算机教授。

我过去也说过：在现有要素、现有维度、现有资源、现有能力，解决现有问题，是解决不了的。必须要引入新的维度、新的要素，在上一层才能解决下一层的问题。但很多人，总是在现有要素、现有维度、现有资源、现有能力、现有人的基础上想解决现有问题。

哈默教授是希望通过新技术（如咱们现在的互联网、电子商务、电子合同、移动、5G网络、IoT、AI、大数据、区块链、云计算）来重新想象商业处理方法和流程。

我几个月前看见日本厚生省（类似中国工信部），发布了一个数字日本的战略。花了三年时间、大量人力，梳理了自己所在部委的一万多个流程。我哑然失笑。

我又想起了一个做网络数字媒体的朋友，他报道的核心主题就是数字化转型。在过去的三年里，由于疫情防控不能出差，所以他只能被迫通过互联网各种工具对企业家们进行采访、编辑，三年来已经习惯了。现在疫情放开了，我前几天看他的朋友圈说他整个8月要线下出差一个月到各地做企业家的采访。他做的是网络数字媒体不是纸刊，他做的是数字化转型。我也哑然失笑了。

我又想起了同一天，也是一位资深的数字化朋友，他坐在银行里排号等办理业务，一遍等号一遍自己冥思苦想国有企业如何数字化转型。他说国有企业数字化转型真是太难了。但是我给他回复了一句话：我说你所在的银行就是一家典型的国有企业，你看现在银行的数字化做得多好。

（3）核心竞争力

做事成功，要有天时、地利、人和。就连诸葛亮都说：若天下有变。

不懂政治和人性，就不懂那把翻云覆雨看得见的手。

不懂新技术、互联网、电子商务，就无法重新想象。

这都是企业转型，甚至用数字化新技术驱动企业转型需要具备的前提核心能力。

不过，现在管理学者、经济学者、营销人、媒体人、作家，都成为了数字化转型专家。

附录：

《顺势而为》

《核心竞争力》